（报告出品方/作者：中泰证券，范欣悦）
一、以史为鉴：星巴克如何成长为连锁咖啡巨头——从扩张、产品、供应链、智能化的角度
~：星巴克的出现改变了美国喝咖啡的偏好
速溶咖啡培育了美国咖啡市场。二战时期，美军为提高军队战斗力，将速溶咖啡作为补给发给士兵以改善精神状态，士兵们对咖啡形成了依赖，他们在战后推动了速溶咖啡消费的大众化，速溶咖啡培育了美国咖啡消费市场。但速溶咖啡以深度烘焙为主，在制作过程中会损失咖啡的香醇，焦苦味比较重。
瞄准意大利式咖啡馆体验，切入咖啡连锁赛道。星巴克品牌成立于年，公司以咖啡豆、茶以及香料的原料售卖业务起家，由于咖啡豆质量高，迅速在西雅图地区建立良好的品牌声誉。年，霍华德舒尔茨加入星巴克，并担任市场与零售运营总监。在一次意大利的商务考察中，霍华德舒尔茨看到意式咖啡馆的潜力。通过研磨新鲜的高品质咖啡豆并结合不同的烘焙方式，意式咖啡馆的手工咖啡的口感远强于速溶咖啡，同时咖啡馆为顾客提供第三空间，咖啡不再只是提神饮料而变成一种社交媒介。年，霍华德舒尔茨离开星巴克成功创办“IlGiornale”咖啡馆，并于年完成对星巴克的收购，“IlGiornale”与星巴克合并，以星巴克这一品牌切入咖啡连锁赛道。
~：本土快速扩张，规模效应显现
门店网络迅速加密，同店收入正向增长。根据《Starbucks
eliveringCustomerService》，这一时期，美国咖啡市场持续扩大，1.9亿人口（近50%）有每天喝咖啡的习惯，可见咖啡在美国的渗透率很高。而星巴克在美国尚有一半城市尚未覆盖，有广阔的拓店空间；在已经覆盖的市场上，星巴克门店密度还未饱和，在南部市场上，平均每11万人只有1家门店，而在西南太平洋地区平均每2万人就有1家门店。92~00年，星巴克的门店数量从家增至家，CAGR达到47.7%，快速开店的过程中星巴克的同店销售额依旧保持正向增长，97年之后同店销售额增速稳定在5%左右。
直营为主，少量授权。91年之前，星巴克为了保证门店服务的质量，所有门店都是直营店，由公司统一管理；从91年开始，在机场、高端酒店开始采取授权经营模式。
规模效应渐现，成本率降低。门店的高速扩张使星巴克逐渐获得规模效应。93和94年，星巴克分别在华盛顿和宾夕法尼亚州建立两座烘焙工厂提高了运输配送效率，同时不断扩大原材料的供应网络，带来成本率（包含原材料，运费、租金等）的下降。
研发爆款产品驱动收入增长。星巴克自87年到95年之前从未增加过任何新品，这主要源于舒尔茨对意式浓缩咖啡的追求。当门店拓至加州时，发现上午天气较为凉爽时人满为患，下午温度升高，顾客寥寥，因此从90年代初很多团队都在努力配置用粉末调成的冰糕，当时舒尔茨对此口感非常反感。94年5月，曾就职于软饮店的两位员工进行各种尝试，在使用现有库存配料的基础上，调配出口感优质的饮料。同年，星巴克收购CoffeeConnection，沿用其奶昔饮品的名称，将改良后的配方取名为“星冰乐”。95年夏天，星巴克将星冰乐引入美国及。96年星巴克还推出瓶装即饮星冰乐。星冰乐的诞生丰富了星巴克的产品矩阵，吸引了原本没有喝咖啡习惯的消费者，增加了非咖啡主要消费时间段（一般为早晨和午后）的收入。
拓展其他零售业务增强客户触达。星巴克通过杂货店、批发店（与卡夫食品合作）、线上渠道以及邮件点单渠道销售咖啡豆等产品，并和百事可乐合作推出瓶装的卡布奇诺软饮，与Dreyer合作推出优质的雪糕产品。根据《StarbuckseliveringCustomerService》，年公司非门店渠道收入占比仅为15.9%，但40%的星巴克顾客在第一次门店消费之前就通过非门店渠道购买过星巴克的产品。多种渠道的建设，使星巴克的品牌形象更够触达的范围更广，开拓新的消费人群。
~：强控制力的授权模式，大举进军海外市场
引入全自动咖啡机，提升产品的标准化程度。00年之前，星巴克门店主要使用半自动咖啡机LaMarzocco，咖啡师需要手工操作，控制萃取时间和压力，制作一杯咖啡的时间常常在3分钟以上。随着全球化扩张，星巴克大部分门店逐步换成Verismo和Mastrena等全自动咖啡机，简化咖啡制作流程，提高咖啡制作效率。标准化程度提高，手工操作环节减少之后使咖啡品质的稳定性得到保证，为全球化扩张打下基础。
授权模式进行全球扩张，控制力强。自96年开始，星巴克开启全球扩张的步伐，先后进入日本、新加坡等市场，海外门店占比从00年的22%增至08年的30%，海外扩张明显提速。星巴克倾向于选择授权模式进行海外扩张，根据各个国家不同的市场情况，星巴克采取独资自营（股权比例%）、合资公司（股权比例50%）、许可协议（股权比例5%）、授权经营（股权比例0%）四种模式。如在中国市场，星巴克最初采取授权经营和许可经营方式开展业务，此后随着中国市场的门店运营成熟以及05年中国放开外商设立独资商业企业政策，星巴克逐步收回股权，17年星巴克实现对中国大陆市场所有门店%控股。与麦当劳等主要依靠特许经营模式扩张的餐饮企业不同，星巴克对授权门店的控制力度大：授权方都是在当地市场拥有长时间连锁餐厅经营的龙头企业；授权门店的位置要符合星巴克对客流量和目标客群的要求；门店的咖啡豆、咖啡机等物料和设备都由星巴克独家供应，同时门店员工也需经过星巴克的专业培训。
供应链与门店管理能力未与扩张同步，经营面临挑战。00~08年，星巴克全球门店数量增长了1.31万家，导致星巴克的运输和物流系统压力增大，根据《一路向前》，08年能够及时收到所需物品的门店比例仅为35%，尽管公司在这一时期向上游加强了产业链整合，原材料的价格得到控制，但由于物流运送的低效率，成本率（包含原材料、运费、租金等）不降反升。另外，快速扩张带来员工服务质量下降，预磨咖啡粉的使用也令咖啡口感发生变化，导致了门店体验的下降。04年之后，北美市场星巴克的订单量和同店手速增速趋缓，叠加金融危机的影响，08Q1首次出现同店收入的下滑。
~：改善供应链与门店管理，毛利率持续提升
引入智能化技术提升门店经营效率。星巴克门店经营效率低的原因之一在于门店管理系统较落后，舒尔茨重新掌权之后的第一件事就是引入智能化设备进行门店管理，如用自动收款机替换了不容易操作的收银机。另外，在快速开店的过程中，员工数量的增加和培训费用的增长导致了店铺运营成本不断上升，星巴克通过引入新的人力安排软件帮助门店经理安排人手以及简化工作流程，提升员工的工作效率，降低店铺运营成本。08年星巴克的运营费用率36.1%大幅降至18年的29.1%。
改革供应链管理体系。星巴克的供应链改革分三个层面：
（1）重组管理团队，将供应链管理分为四个环节：计划、采购、制造、交付，每个环节各司其职。
（2）“记分卡”制度管理第三方物流，星巴克的运输环节大多外包给第三方物流，根据supplychainquarterly数据，供应链成本中65~70%支出发生在运输环节，通过记分卡制度挑选表现优异的第三方物流公司，提高第三方物流的效率。
（3）培养专业人才补充供应链管理团队，为现有员工提供供应链管理能力培训，提升整个团队管理能力。
强调产品与用户体验，毛利率持续提升。星巴克在金融危机后关闭了近家门店，特别在08年2月，全美门店统一停业，对所有咖啡师进行3小时咖啡制作培训，星巴克的经营战略由快速扩店回到了为顾客提供优质的服务与产品。另外，在社交媒体上进行广告投放，并推出“猫爪杯”等爆款周边产品强化品牌形象。根据《一路向前》，08年的“选举”广告（市民在投票结束以后能够免费获得一杯星巴克咖啡）以较低的获客成本触达了万用户，强化消费者粘性。强品牌力也令星巴克的毛利率持续提升，08~18年，星巴克毛利率超过55%且持续提升。
至今：打造啡快概念店，提升数字化运营
打造“啡快”店，提升门店运营效率。19年，星巴克在中国推出在以数字化为核心的“啡快”概念店，以“线上付，到店取”的模式满足消费者对便利性和速度的需求。门店主要开在写字楼附近，面积10平米左右，并设有少量位置。啡快店的目标消费人群是追求高效、无需第三空间体验的消费者，有效降低成本，提高门店效率。20年的疫情促进了啡快的发展，截至21年4月，中国啡快门店数达到40家。Q4啡快移动订单销售额占比仅3%，Q1增至16%。疫情加速了啡快概念店在中国市场的成熟。
二、财务与经营复盘：扩张驱动量价轮动，同店表现优异
经营数据复盘
门店数量高速扩张，授权门店占比提升迅速。截至年末，星巴克在全球共有3.26万家门店，其中授权门店占比逐年提升，近5年稳定在50%左右。门店数量增长经历三个阶段：
（1）~年门店数量CAGR为47.7%，这一时期主要在本土市场加密拓店，且主要以直营店为主。
（2）~年门店数量CAGR为21.3%，进军海外市场，授权门店数量快数上升。
（3）~年门店数量CAGR为5.7%，金融危机后全球门店整顿，关闭经营差的门店，注重提升店铺经营效率，海外扩张更
